O orçamento para abrir um restaurante: as rubricas que quase todos esquecem

Procure quanto custa abrir um restaurante e vai encontrar totais muito confiantes. Um artigo diz um número, o seguinte diz o triplo, e ambos foram escritos por alguém que nunca viu o seu espaço.

Não podem estar certos, porque a pergunta não tem resposta única. O mesmo conceito de café com quarenta lugares pode variar por um fator de quatro consoante o espaço já tenha trifásica, exista uma conduta de extração, o senhorio queira um ano adiantado e a cozinha seja a gás ou a indução.

Por isso este artigo não lhe dará um valor. Dar-lhe-á a estrutura — porque um orçamento construído por si é o único que conseguirá defender quando o orçamento do empreiteiro chegar 40% acima.

Três orçamentos, não um

Quase todas as aberturas falhadas confundiram estes três.

1. O investimento. A despesa única que cria o restaurante: obra, equipamento de cozinha, mobiliário, letreiros, sistemas.
2. O custo de pré-abertura. Tudo o que é consumido antes da primeira venda: renda durante a obra, licenças, salários durante a formação, consumos, comunicação de lançamento.
3. O fundo de maneio. A tesouraria que mantém o restaurante a respirar depois de abrir, enquanto a faturação sobe para o nível normal e os fornecedores começam a cobrar.

O primeiro toda a gente orçamenta. O segundo costuma ficar curto. O terceiro muitas vezes não é orçamentado de todo — e é esse que fecha restaurantes.

O investimento, rubrica a rubrica

Construa-o como uma lista das suas rubricas com os seus orçamentos. O valor está na lista de verificação, não nos valores.

Duas regras tornam a lista honesta:

• Peça orçamentos, não estime. Três propostas por rubrica relevante. Uma «estimativa» é um desejo com um número ao lado.
• Acrescente uma dotação para imprevistos e não lhe toque. As surpresas de obra não são exceção, são a norma. Os edifícios antigos escondem os problemas até se abrir uma parede.

Os custos que chegam antes de uma única venda

É aqui que os orçamentos falham em silêncio. Entre assinar o contrato e servir o primeiro cliente, sai dinheiro e não entra nada.

• Renda durante a obra. A não ser que tenha negociado carência — e se negociou, ponha-a no contrato e não numa conversa.
• Licenças e honorários. A licença, os desenhos, o contabilista, o advogado, os registos.
• Salários antes de abrir. Um chefe contratado seis semanas antes para desenvolver a carta. Uma equipa paga durante uma semana de formação. É folha salarial real contra receita zero.
• Consumos durante a obra. Eletricidade de obra, água, e as próprias taxas de ligação ou contador, que podem pesar.
• Comunicação pré-lançamento. Fotografia, site, sinalética e o soft opening que fizer.
• O próprio soft opening. A comida oferecida para encher a sala e testar a cozinha é um custo, e é melhor que apareça no plano do que como surpresa.

O mais útil aqui é construir um calendário de tesouraria semana a semana, da assinatura à abertura. Não um total: uma linha temporal. Mostra a semana em que o dinheiro acaba, e essa é informação sobre a qual ainda pode agir enquanto há tempo.

Fundo de maneio: a parte que mata mesmo restaurantes

Um restaurante pode estar todo construído, devidamente licenciado, bem avaliado, e fechar ao quinto mês. Não por falta de gente, mas porque a obra consumiu a última tesouraria e não sobrou nada para operar.

O que o fundo de maneio tem de cobrir:

• A rampa. Um restaurante novo não abre na sua faturação normal. Sobe até lá, e a subida leva meses, não semanas.
• Condições de fornecedor que ainda não tem. Os negócios novos compram a pronto. Os prazos que tornam a tesouraria suportável ganham-se ao fim de meses a pagar a horas.
• Salários que não encolhem. Não pode pagar a um cozinheiro 60% do ordenado porque a semana foi fraca.
• O vale sazonal. Se abrir mesmo antes de uma época baixa, herda-a.
• As avarias. Equipamento novo também avaria, e o compressor vai sempre a uma quinta-feira.

A regra a adotar: guarde uma reserva que nunca planeou gastar e dimensione-a em meses de custos fixos, não como percentagem da obra. Custos fixos são renda, salários base, consumos e qualquer prestação de crédito — o dinheiro que sai venha ou não um único cliente. Seja qual for o número de meses que consegue defender, orçamente-o e depois proteja-o da obra. O empreiteiro há de sempre encontrar-lhe uso.

O segundo custo de cada investimento

É a disciplina que separa um orçamento a sério de uma lista de compras. Tudo o que compra uma vez custa-lhe outra vez, todos os meses.

Percorra a lista de investimento e escreva o custo mensal ao lado de cada linha. Vai mudar algumas decisões de compra e transforma o orçamento de exploração de um palpite em algo derivado.

Teste o plano antes de assinar seja o que for

Com os três orçamentos feitos, calcule ao contrário. É aqui que um estudo de viabilidade merece o nome.

1. Calcule o custo fixo mensal. Renda, salários base, consumos, licenças, prestação, sistemas.
2. Estime a margem de contribuição — a parte de cada venda que sobra depois do custo das matérias. Tire-a de uma carta-amostra com fichas técnicas, não de uma média do setor.
3. Divida. Custo fixo ÷ margem dá a venda mensal a atingir antes de sequer existir lucro.
4. Converta em clientes. Divida pelo seu ticket médio realista e depois pelos dias em que abre. Já tem clientes por dia.
5. Olhe para esse número e olhe para a sala. Essa gente pode ser fisicamente servida, com os seus lugares, nas suas horas de ponta, com a sua cozinha? Se a resposta obriga a rodar cada mesa quatro vezes numa terça-feira, o conceito não fecha — e descobriu-o antes de assinar, não depois.

É o cálculo que a maioria dos estudos salta, e o único que confronta o plano com a realidade. O nosso guia do ponto crítico desenvolve a aritmética.

Uma nota sobre os números que vai ler noutros sítios

Preços de equipamento, rendas e custos de obra mexem-se com o mercado e com o câmbio, às vezes de forma brusca e dentro do mesmo trimestre. Um artigo que dá um total fixo para abrir este ano está a dizer-lhe, no máximo, quanto é que algo custava quando foi escrito.

Use os números publicados para a estrutura, nunca para os valores. Pegue na lista, obtenha três orçamentos reais para o seu espaço real e construa o seu total. É uma semana de trabalho e é a semana mais valiosa do projeto.

O que levar daqui

• Não existe um total universal. Construa o seu, a partir de orçamentos.
• Orçamente três coisas, não uma: obra, pré-abertura e fundo de maneio.
• Faça um calendário de tesouraria semana a semana, do contrato à abertura.
• Escreva o custo recorrente ao lado de cada investimento.
• Teste o plano ao contrário: custo fixo, margem, vendas necessárias, clientes necessários e se a sala os aguenta.
• Guarde uma reserva medida em meses de custo fixo e defenda-a da obra.

Abrir um restaurante mais pequeno e bem financiado vale mais do que abrir um maior que fica sem dinheiro ao quarto mês. O orçamento não é papelada para o banco: é a primeira decisão operacional que toma, e todas as seguintes a herdam.